Dejar de competir también es una estrategia
W. Chan Kim y Renée Mauborgne, investigadores de INSEAD, pasaron quince años estudiando más de 150 jugadas estratégicas en 30 industrias para llegar a una conclusión incómoda: las empresas que más crecen no pelean por mercados existentes, sino que crean mercados nuevos donde no hay competencia.
¿Seguís compitiendo contra todos, por todo?
¿Cuántas veces miraste lo que hace la competencia antes de decidir qué hacer vos? ¿Tu empresa se parece demasiado a las otras de tu sector? ¿Bajaste precios porque “todos lo hacen”? ¿Agregaste funciones que nadie pidió porque el competidor las tiene?
Si algo de eso te suena, Kim y Mauborgne tienen una propuesta radical: pará de competir. No porque la competencia no exista, sino porque concentrarse en ella es justamente lo que te ata a un mercado que se achica.
La metáfora es simple. Los océanos rojos son los mercados existentes: están delimitados, son conocidos y la competencia los tiñe de sangre con su pelea feroz. Los océanos azules son espacios de mercado sin explotar, donde la competencia es irrelevante porque nadie está ahí todavía. El libro no propone “ser creativo” o “pensar distinto”. Propone un sistema de herramientas concretas para encontrar y crear esos espacios.
Innovación en valor: diferenciación y bajo costo al mismo tiempo
El dogma clásico de la estrategia dice que hay que elegir: o sos diferente (y cobrado más caro) o sos barato (y recortás todo). Kim y Mauborgne dicen que eso es falso. El objetivo del océano azul es romper ese trade-off.
La innovación en valor ocurre cuando una empresa alinea simultáneamente su propuesta de valor al cliente con una estructura de costos más baja. No es tecnología por la tecnología. Es encontrar dónde agregar valor real y dónde eliminar lo que no importa.
Para operacionalizar esto, los autores proponen la matriz ERIC: cuatro preguntas para reconstruir la propuesta de valor de cualquier industria. ¿Qué factores hay que Eliminar? ¿Qué hay que Reducir por debajo del estándar? ¿Qué hay que Incrementar por encima? ¿Qué hay que Crear que la industria nunca ofreció? Las primeras dos bajan costos. Las segundas dos suben valor. Las cuatro juntas generan la curva de valor divergente que define un océano azul.
A principios de los años 80, el circo tradicional era un negocio en declive: las familias preferían otras formas de entretenimiento, los grupos de defensa animal atacaban el uso de animales, y los artistas estrella pedían sueldos cada vez más altos sin mejorar la experiencia del espectador.
Cirque du Soleil no compitió por más payasos ni más leones. Eliminó los animales y los artistas estrella. Redujo el humor físico y las múltiples pistas simultáneas. Pero creó algo que el circo nunca había tenido: una narrativa, música original, danza artística, una carpa renovada y un ambiente sofisticado capaz de atraer adultos y empresas.
Resultado: cobró precios similares a los del teatro, multiplicando el ticket promedio del circo. Creó un nuevo mercado que no existía: el del entretenimiento en vivo para adultos con nivel cultural, que no era cliente del circo pero sí del teatro. En menos de 20 años logró los ingresos que a Ringling Bros. le llevaron más de 100 años alcanzar.
Las seis rutas para reconstruir fronteras de mercado
El libro propone seis caminos sistemáticos para salir del océano rojo. No requieren visión especial ni adivinar el futuro. Son formas de mirar datos conocidos desde un ángulo nuevo.
2. Mirá los grupos estratégicos de tu industria. ¿Por qué alguien elige el segmento premium vs. el económico? Curves (gimnasios para mujeres) vio que las mujeres no usaban los gimnasios tradicionales por incomodidad, y creó un modelo específico de 30 minutos.
3. Mirá la cadena de compradores. ¿Quién compra, quién usa, quién influye? Bloomberg se enfocó en los traders (usuarios) y no en los responsables de TI (compradores) para diseñar su terminal financiera.
4. Mirá productos y servicios complementarios. ¿Qué pasa antes, durante y después de usar tu producto? Kinepolis (cine en Bélgica) descubrió que ofrecer guardería en el cine convertía a padres jóvenes en clientes.
5. Mirá la orientación funcional-emocional de tu industria. ¿Tu industria compite en racionalidad cuando podría competir en emoción, o viceversa? Swatch convirtió un reloj (objeto funcional) en un accesorio de moda.
6. Mirá el tiempo. ¿Qué tendencias son irreversibles hoy? ¿Cómo podés actuar sobre ellas antes que los demás?
La industria vitivinícola estadounidense estaba saturada: más de 1.600 bodegas competían en los mismos ejes (prestigio del viñedo, complejidad del sabor, terminología enológica, publicidad masiva). El consumo per cápita de vino en EE.UU. era el 31° del mundo.
Casella Wines, una bodega australiana, se preguntó algo diferente: ¿por qué la mayoría de los adultos en EE.UU. no toma vino? La respuesta era que el vino les parecía intimidante y complicado. Eliminó la terminología enológica, el envejecimiento, el marketing masivo y el rango amplio de variedades. Creó facilidad de selección, facilidad de consumo, y una identidad fun y aventurera (el canguro, los colores vibrantes, el nombre en minúsculas).
[yellow tail] se convirtió en el vino importado número uno en EE.UU. en dos años, sin campaña publicitaria. Lo notable: no robó clientes de la competencia. Trajo al vino a bebedores de cerveza y cócteles que nunca lo habían considerado.
El lienzo estratégico y la matriz ERIC
El lienzo estratégico es la herramienta visual central del libro. En el eje horizontal van los factores en los que compite una industria. En el vertical, el nivel de oferta que cada jugador entrega en cada factor. La curva resultante se llama curva de valor.
Si la curva de una empresa se ve igual a la de sus competidores, está atrapada en el océano rojo. Una buena estrategia de océano azul tiene tres características en su curva: foco (no invierte en todo por igual), divergencia (su forma es distinta a la de los demás) y un eslogan convincente que se pueda comunicar en una frase.
La matriz ERIC (Eliminar-Reducir-Incrementar-Crear) es la herramienta práctica para diseñar esa curva divergente. Las acciones de eliminar y reducir bajan la estructura de costos. Las de incrementar y crear suben el valor percibido. Juntas rompen el trade-off.
No mirés solo a tus clientes: los no-clientes tienen más para enseñarte
Este es uno de los insights más contraintuitivos del libro. Mientras la mayoría de las empresas hace foco en segmentar mejor a sus clientes actuales, Kim y Mauborgne proponen lo contrario: buscar patrones comunes en quienes no usan tu producto.
Hay tres niveles de no-clientes. Los de primer nivel están en el borde de tu mercado: lo usan por necesidad pero buscan algo mejor. Los de segundo nivel conscientemente lo rechazaron. Los de tercer nivel ni lo consideraron. Cada uno ofrece información sobre barreras reales que el mercado actual ignoró.
Cuando Bill Bratton fue nombrado comisionado de policía de Nueva York en 1994, la ciudad era un desastre: record histórico de homicidios, presupuesto congelado, 36.000 agentes desmotivados y un consenso académico que decía que la criminalidad era “impermeable a la intervención policial”.
Bratton aplicó los principios de tipping point leadership: identificó a las personas con influencia desproporcionada (los comandantes de precinto), las puso bajo presión con datos públicos (el CompStat, reuniones semanales donde cada comandante tenía que explicar los números de su zona), redistribuyó recursos hacia los puntos calientes sin aumentar el presupuesto, y convirtió la estrategia en algo concreto y ejecutable para cada oficial.
En menos de dos años, sin aumento de presupuesto: los crímenes graves bajaron 39%, los homicidios 50%, los robos 35%. La confianza pública en la policía pasó del 37% al 73%. Una transformación organizacional que convencionales sabidurías decían que llevaría años y millones.
El proceso justo: la parte que nadie quiere leer pero que decide todo
Kim y Mauborgne dedican los últimos capítulos a un problema que muchos libros de estrategia ignoran: podés tener la mejor estrategia del mundo y que fracase en la implementación porque la gente no confía en cómo se tomaron las decisiones.
El concepto de proceso justo tiene tres pilares: engagement (involucrar a las personas en las decisiones que las afectan), explicación (que entiendan por qué se decidió lo que se decidió, aunque no estén de acuerdo) y claridad de expectativas (que sepan qué se espera de ellas bajo las nuevas reglas).
Las personas no necesitan que su opinión sea la que gane. Necesitan sentir que fue considerada. Cuando eso pasa, ejecutan de forma voluntaria. Cuando no, sabotean aunque no lo digan en voz alta.
Para quién es este libro
Lo que el libro no dice (o no resuelve bien)
El libro tiene un problema estructural: los casos de éxito son hermosos y los analiza en retrospectiva. Pero crear un océano azul desde cero, sin saber si va a funcionar, es una historia completamente distinta. El marco ERIC es útil para analizar, pero no dice cómo validar que las apuestas son correctas antes de invertir.
Tampoco resuelve bien el timing: ¿cómo sabés cuándo tu océano azul se convirtió en rojo y es hora de buscar uno nuevo? La respuesta del libro (“mirá tu curva de valor y fijate si converge con la competencia”) es correcta pero poco operativa en la práctica.
Por último, muchos de los casos históricos que cita son empresas que también tuvieron acceso a recursos, capital y contexto favorable. El libro tiende a presentar las decisiones estratégicas como si fueran el único factor determinante, cuando en realidad el momento, el capital disponible y la suerte juegan un rol importante que no aparece en el análisis.
10 preguntas para hacerse después de leer este libro
- 1¿En qué océano estoy compitiendo hoy? ¿Está más rojo que hace dos o tres años?
- 2Si dibujara mi curva de valor en un lienzo estratégico, ¿se vería igual a la de mis competidores?
- 3¿Qué factores de mi oferta son inercia de industria que mis clientes ni valoran?
- 4¿Quiénes son los no-clientes de mi industria? ¿Por qué no usan lo que ofrecemos?
- 5¿Cuál sería la versión de mi producto o servicio para alguien que hoy no lo considera una opción?
- 6¿Hay industrias alternativas que resuelven el mismo objetivo que yo, pero de forma diferente? ¿Qué puedo aprender de ellas?
- 7¿Mi estrategia se puede resumir en una frase que sea verdadera, específica y diferenciadora?
- 8¿Cuándo fue la última vez que tomé una decisión estratégica sin mirar qué hace la competencia?
- 9En mi organización, ¿las personas afectadas por los cambios estratégicos fueron involucradas en el proceso o se enteraron cuando ya estaba decidido?
- 10¿Puedo nombrar una jugada de océano azul que podría ejecutar en mi industria en los próximos 12 meses?
La Estrategia del Océano Azul es uno de esos libros que cambia el vocabulario con el que pensás los negocios. Después de leerlo, es difícil ver un mercado sin preguntarte dónde está el océano rojo y dónde podría haber un azul.
Su mayor valor no es la novedad de la idea (competir es malo, crear es bueno) sino el sistema de herramientas concretas que da para ejecutarla. El lienzo estratégico, la matriz ERIC, los tres niveles de no-clientes, el proceso justo: son marcos que se pueden usar mañana mismo en una reunión de planificación.
El libro no te promete que vas a encontrar tu océano azul. Pero sí te enseña a buscarlo de forma sistemática, en lugar de esperar que te caiga por inspiración. En un mundo donde la mayoría de los sectores están más saturados que nunca, eso ya es bastante.